Intraprenoriatul – un motor al inovării

Bucuresti - 14 aprilie 2014 - Autor: Constantin Măgdălina, Knowledge Management, EY România

Ce au în comun post-it-urile 3M, playstation-ul Sony şi filmul Apollo 13? Sintagma: “Failure is not an option” (”Eşecul nu este o opţiune”). Fiecare dintre aceste trei exemple prezintă povestea unui succes. Ceea ce au în comun aceste poveşti este faptul că eroii implicaţi au trecut cu bine toate încercările, au reuşit să redefinească abordările comune, să-şi promoveze ideile şi să ajungă la un final fericit.

Avansat în 1985, de către Giffort şi Elizabeth Pinchot, conceptul de intraprenoriat se referă la "indivizi sau grupuri de indivizi care explorează idei cu nivel de risc şi câştig ridicat, în cadrul unui mediu stabil şi favorabil al unei companii puternice”. Pentru a fi iniţiată, o astfel de activitate ar trebui să îndeplinească două cerinţe:

Încurajarea şi sprijinul din partea managementului;
Asigurarea că, în cazul unui eşec, intraprenorul nu îşi va pierde locul de muncă sau nu va fi ”pedepsit”.


În cadrul unui sondaj realizat de EY în 2010 şi derulat în rândul a 263 de antreprenori de top din întreaga lume, toţi câştigători ai premiului internaţional Antreprenorul Anului EY, 82% dintre respondenţi au fost de acord că, pentru creşterea companiei lor a fost esenţială capacitatea de a inova, în timp ce aproape 50% au spus că generarea de idei inovatoare devine din ce în ce mai dificilă pe măsură ce organizaţiile lor au crescut în dimensiune şi în complexitate.

Pentru a genera idei remarcabile, organizaţiile ar trebui să ia în considerare intraprenoriatul ca parte a procesului de inovare. Acestea trebuie să beneficieze de 1. resurse financiare şi de marketing şi 2. de o bază suficient de mare de talente interne disponibile. Prin combinarea acestor doi factori, companiile ar putea crea noi produse, procese şi servicii şi ar putea să-şi extindă afacerile. Rareori abundente, însă întotdeauna necesare, resursele pot fi de natură financiară sau umană. Pentru accelerarea activităţii antreprenoriale în vederea generării de inovaţii, cea mai bună primă cale este sa-ţi foloseşti resursele pe care le ai: propriii angajaţi.

Conform cercetărilor EY pe această temă, au fost identificate 5 strategii ale unui mediu intraprenorial de succes:

Definirea unei structuri formale a intraprenoriatului – prin implementarea unor procese formale care să asigure finalitate ideilor generate de angajaţi în timpul special alocat pentru generarea ideilor creative. Studiile indică faptul că procesele formale şi structurate aplicate în cazul inovaţiei au şanse mai mari să producă idei viabile. Potrivit studiului EY, 60% dintre antreprenori au descris inovarea ca pe un proces nestructurat şi informal, în timp ce 40% au spus că doar câteva dintre ideile angajaţilor din companiile lor vor ajunge în stadiul de comercializare. Alte studii arată că acele companii ai căror manageri nu sunt implicaţi în procesul de creaţie generează cu 80% mai multe produse vandabile. Prin urmare, managerii ar trebuie să fie mai degrabă concentraţi pe procesul de aprobare în dezvoltarea noilor produse şi mai puţin pe procesul de generare de idei.

Solicitarea de idei de la angajaţii companiei – în contextul în care aceştia sunt mult mai conectaţi la pulsul pieţei. Companiile să încurajeze angajaţii de pe toate nivelurile şi din toate funcţiile să contribuie la dialogul inovării.

Captarea cunoaşterii din rândul mulţimilor va deveni o sursă indispensabilă de idei. Lumea extrem de conectată de astăzi reprezintă un mediu propice pentru lansarea de teme către grupuri de oameni şi comunităţi cu scopul obţinerii de soluţii. Această captare a cunoaşterii din rândul maselor şi solicitarea de soluţii se poate face şi pe plan intern, vizându-i pe propriii angajaţi dacă ştii ce să întrebi.

Crearea unei burse a inovaţiilor la nivel organizaţional, unde persoane cu diverse funcţii, din diverse departamente şi ţări tranzacţionează idei, în locul titlurilor de valoare, ar putea fi o abordare diferită. Ideilor populare le-ar creşte valoarea, în timp ce ideile mai puţin inspirate ar avea cotaţii în scădere. Valoarea astfel rezultată ar genera un fel de prognoză cu privire la evaluarea unei idei, dacă este suficient de puternică să merite o investiţie.

Coagularea şi exploatarea potenţialului unei forţe de muncă cât mai diversificate – cercetările statistice au stabilit faptul că punctele diferite de vedere generează idei mai bune şi produse mai bune. Diversitatea poate îmbunătăţi performanţa unei organizaţii prin stimularea creativităţii sau rezolvarea problemelor în echipă. Se încurajează, astfel, dezbaterea şi contradicţiile care duc în final la inovare. Echipele eterogene au moduri diferite de a vedea problemele şi vor folosi moduri diferite pentru a identifica soluţiile posibile. Companiile de top au demonstrat că produsele inovatoare, serviciile şi modele de afaceri sunt generate direct din valorificarea unei forţei de muncă diverse şi globale.

Definirea unui model de carieră pentru intraprenori – ei tind să fie nonconformişti, nu le plac sarcinile de muncă administrative convenţionale, astfel că sunt în căutarea unor căi mai puţin tradiţionale de a avansa în carieră. Deşi sunt încântaţi să aibă la dispoziţie infrastructura tehnică şi de marketing a companiei, în cazul în care filozofia şi ideile lor sunt în contradicţie cu cele ale organizaţiei sau cu cele ale managerului, intraprenorii ar putea pleca la concurenţă sau şi-ar putea deschide propria afacere. De aceea, este în interesul fiecărei organizaţii ca aceştia să fie susţinuţi şi stimulaţi inclusiv printr-un plan de carieră bine definit.

Pregătirea pentru efectele secundare generate de intraprenoriat – deoarece susţinerea ideilor îndrăzneţe poate duce uneori la: conflicte interne, riscuri financiare şi dispute pe proprietatea intelectuală, companiile trebuie să fie pregătite să facă faţă posibilelor efecte adverse. Intraprenorii au nevoie de un cadru în care să li se permită şi nereuşita, de vreme ce eşecul este un aspect inevitabil în procesul intraprenorial. Acest lucru nu înseamnă că organizaţiile ar trebui să tolereze necondiţionat eşecul, ci, mai degrabă, că e necesar să înceapă să măsoare şi să atribuie un anumit grad de eşec fiecărui intraprenor sau circumstanţelor care nu se află sub controlul lui, să-l recompenseze dacă este cazul sau să îmbunătăţească sistemul de evaluare pentru a creşte rata de succes a ideilor.

Aceste 5 strategii oferă un cadru care să ajute companiile să evite situaţiile dificile şi să definească un mediu care să favorizeze procesul creativ. Ele sunt convergente pentru a atinge un obiectiv cheie: oficializarea intrapreoriatului în cadrul companiei, astfel încât acesta să devină parte din modelul de business al acesteia.

Cele 5 strategii prezentate sunt cele mai în măsură să aducă valoare companiei, dacă sunt implementate într-un model organizaţional care vede intraprenoriatul ca pe un proces end-to-end. Acest lucru presupune susţinere din partea managementului, resurse şi proceduri formale de dezvoltare de la idee la produs sau serviciu.

Pentru a face acest lucru, companiile sunt nevoite să încurajeze schimbările de comportament şi să provoace gândirea neconvenţională, prin: crearea unei culturi a flexibilităţii şi eliminarea birocraţiei, examinarea parametrilor de risc financiar şi legal, gestionarea tensiunilor interne generate de sentimente de invidie nemărturisite ale colegilor faţă de cei inovativi, abordarea pe termen lung printr-un depozit la termen al ideilor din care să facă retrageri periodice, încurajarea „accidentelor fericite”, adică a soluţiilor funcţionale dintr-un domeniu care să poată fi identificate şi transpuse în alt domeniu cu succes.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 175.000 de angajaţi în 728 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 25,8 miliarde de USD în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2013. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global, iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 500 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. De la 1 iulie 2013, Ernst & Young a devenit EY, logo-ul s-a schimbat pentru a răspunde acestei modificări, iar noul tagline al companiei este „Building a better working world”. Această redefinire a identităţii vizuale vine să reflecte noua strategie a companiei, Vision 2020. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.

.

Imagini