17095 comunicate de presă , 16153 utilizatori înscrişi

Studiu EY: Cele 7 abilităţi principale ale directorilor operaţionali

02 octombrie 2013, 11.33 - Afaceri Social

Bucuresti - 02 octombrie 2013 - Mai mult decât în cazul majorităţii celorlalte poziţii executive, rolul unui director operaţional (chief operating officer, COO) variază foarte mult de la o companie la alta şi de la o industrie la alta. Directorii operaţionali sunt implicaţi nu numai în conducerea operaţiunilor companiei, de la asigurarea elementelor de bază şi până la procesele operaţionale complexe, ci şi în crearea unui nou cadru operaţional pentru companie şi în schimbarea aspectelor manageriale în cadrul proceselor de implementare.

Deşi lista completă a abilităţilor pe care un COO trebuie să le aibă este lungă, studiul EY “Aiming for the top: a guide for aspiring COOs and their organizations” identifică şapte arii de competenţă care sunt comune pentru majoritatea directorilor operaţionali. Acestea reprezintă elementele centrale pe care orice viitor candidat la poziţia de COO trebuie să le demonstreze, fie prin dovezi concrete în CV, fie ca referinţele specifice prin care îşi susţine competenţa. Fiecare dintre aceste elemente de competenţă este descris aici, alături de perspectiva unor actuali COO cu privire la modul în care se pot dezvolta.

1. Transformarea: să aibă abilitatea de a stăpâni managementul schimbării

Unul dintre cele mai importante aspecte ale rolului unui COO este controlarea şi direcţionarea procesului continuu de schimbare, fie că e vorba de răspunsul dat la preocupările generate de reducerea de costuri, la tendinţele tehnologice, la efectele globalizării, ale crizei financiare sau ale altor factori interni sau externi. Obiectivul este să se concentreze în permanenţă asupra dezvoltării celor mai bune planuri strategice de răspuns la condiţiile schimbătoare şi asupra definirii şi implementării unui proces de management al schimbării care să cascadeze această abordare în întreaga organizaţie.

2. Strategia: să se implice în discuţii la nivel de conducere

Cea mai evidentă diferenţă între un manager de operaţiuni şi un COO este nevoia ca acesta din urmă să fie implicat la nivel strategic. O punere în temă a echipei sau a unui coleg în privinţa progreselor înregistrate pe o anumită iniţiativă este cu totul diferită de capacitatea de a evidenţia, de a evalua sau de a contesta opţiunile strategice decise la nivelul conducerii. De fapt, un COO trebuie să aibă capacitatea de a înţelege în detaliu viziunea unui CEO şi de a o transpune într-o realitate operabilă.

3. Conformitatea: să stabilească şi impună aplicarea unor controale operaţionale ferme

Gestionarea controalelor operaţionale se bazează pe expertiza şi pe cunoştinţele acumulate. Viitorul COO trebuie să înţeleagă elementele ce definesc cadrul unui anumit sector şi totodată, să fie familiarizat cu cerinţele de reglementare care-i sunt caracteristice. Întâlnirea cu experţi potriviţi din domeniu şi cu consultanţi externi este un mod util de a identifica şi învăţa tehnici specifice. Pe de altă parte, experienţa acumulată lucrând într-o companie de consultanţă specializată în riscuri este, de asemenea, foarte utilă pentru cei care activează în sectoare în care astfel de controale sunt de impact. La fel de importantă se dovedeşte şi o experienţă nemijlocită cu procesele din cadrul organizaţiei şi cu sistemele ei IT, precum şi cu persoanele cheie legate de acestea.

4. Structurarea: să proiecteze şi să implementeze modelul operaţional al organizaţiei

Pentru a putea folosi cele mai bune metodologii, sunt necesare cunoştinţe despre tehnici de generare de modele. Acest lucru permite potenţialului COO să cartografieze diferitele opţiuni, să evalueze impactul lor asupra organizaţiei şi să susţină aplicarea lor cu exemple concrete. Este nevoie, de asemenea, de o dorinţă de a destrăma un status quo. Aceste competenţe pot fi dezvoltate, la nivel teoretic, în cadrul unor şcoli de business relevante. Însă, cunoştinţele teoretice trebuie confirmate şi prin experienţă practică. Doar aşa pot fi învăţate punctele forte şi cele slabe ale diferitelor abordări, precum şi cât de utile sunt acestea în atingerea obiectivelor strategice ale companiei. O posibilă scurtătură ar fi petrecerea unui anumit timp în cadrul unui start-up, unde oportunităţile de a exprimenta diverse abordări sunt mai mari.

5. Performanţa: să poată să identifice elementele care duc la creşterea eficienţei

Identificarea elementelor care duc la creşterea eficienţei în orice moment este cheia supravieţuirii într-un mediu competitiv, volatil şi nesigur. În prezent, acest demers face parte din misiunea unui COO, cu atât mai mult cu cât rolul său îi impune să aibă un cuvânt de spus în atât de multe faţete ale afacerii, inclusiv la nivelul mai extins al lanţului de aprovizionare.

6. Perspectiva: să aibă cunoştinţe aprofundate despre industrie şi despre piaţă

Comparativ cu mulţi dintre egalii săi în funcţie, un COO este nevoit să aibă o cunoaştere granulară a abordării operaţionale a sectorului în care activează. Această înţelegere aprofundată atât a detaliilor opraţionale cât şi a realităţilor de business trebuie să se bazeze pe o înţelegere solidă a tendinţelor macro care au loc în industria dată. De exemplu, sustenabilitatea este o temă vastă care remodelează din ce în ce mai multe sectoare. Aceasta determină companiile de utilităţi să se îndrepte către noi surse de energie şi îi împinge pe producători să adopte noi tipuri de lanţuri de valoare, cu două sensuri, care nu doar furnizează bunuri către consumatori dar le şi reutilizează la finalul ciclului lor de viaţă. Sub acest aspect, un COO este cel din prima linie în a înţelege ce impact pentru business vor genera aceste schimbări şi ce tip de adaptare va trebui luat în calcul.

7. Globalizarea: să identifice o abordare de management multicultural

Pentru a funcţiona la cele mai înalte niveluri de business, e nevoie ca un COO să vină cu o viziune clară despre cum trebuie să conduci un business într-o piaţă globalizată. Fie că e vorba de vânzările care se derulează pe mai multe pieţe, de dezvoltarea de lanţuri de aprovizionare sau de operaţiuni la nivel global sau de angajarea unei forţe de muncă de mare mobilitate la nivel internaţional, abordarea din perspectivă globală este obligatorie. E important să se înţeleagă dinamica altor culturi - de la cum se comportă consumatorii şi angajaţii, şi până la diversele nuanţe de reglementare locale.

„Un manager de operaţiuni poate să demonstreze cele şapte aptitudini de bază. Totuşi, doar demonstrarea acestor capabilităţi, de cele mai multe ori, nu este îndeajuns pentru a avea un bilet de acces la nivelul de top management. În urma derulării interviurilor realizate pentru acest raport, a rezultat şi un set de caracteristici mai puţin tangibile pe care aceştia trebuie să le aibă. Printre acestea se află: experienţa internaţională, abilităţile de conducere, flexibilitatea, curajul, şi, nu în ultimul rând, stăpânirea comunicării prin intermediul reţelelor sociale. Acestea reprezintă acei factori "X" în măsură să ajute managerii de operaţiuni din prezent să se diferenţieze de colegii lor, ca autentici candidaţi pentru poziţiile de COO de mâine”, spune Elena Badea, Director de Marketing, EY România.

Despre studiu

Aiming for the top: a guide for aspiring COOs and their organizations oferă o perspectivă asupra abilităţilor şi experienţei necesare pentru a deveni un COO şi analizează modul în care companiile pot dezvolta şi pregăti astfel de candidaţi. Raportul se bazează pe mai multe surse de informare importante. În primul rând, pe concluziile raportului EY din 2012 The DNA of the COO, care a inclus un sondaj în rândul a peste 300 de directori operaţionali. În al doilea rând, pe o analiză detaliată a evoluţiei în carieră a aproape 100 de COO din mai multe sectoare cheie: produse de larg consum, servicii financiare, ştiinţele vieţii, petrol şi gaze, şi energie şi utilităţi. Studiul include, de asemenea, interviuri cu o serie de COO, cu alţi executivi din poziţiile de top management şi experţi universitari de renume.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 167.000 de angajaţi în 700 de birouri din 140 de ţări şi venituri de aproximativ 24,4 miliarde de dolari în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2012. Reţeaua noastră este cea mai integrată la nivel global, iar resursele din cadrul acesteia ne ajută să le oferim clienţilor servicii prin care să beneficieze de oportunităţile din întreaga lume. În România, EY este unul dintre liderii de pe piaţa serviciilor profesionale încă de la înfiinţare, în anul 1992. Cei peste 500 angajaţi din România şi Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Avem birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău. De la 1 iulie 2013, Ernst & Young a devenit EY, logo-ul s-a schimbat pentru a răspunde acestei modificări, iar noul tagline al companiei este „Building a better working world”. Această redefinire a identităţii vizuale vine să reflecte noua strategie a companiei, Vision 2020. Pentru mai multe informaţii, vizitaţi pagina noastră de internet: www.ey.com.